「できる経営者」が、組織の限界を生み出している
現場で最も頼れる存在であるあなた。
その有能さゆえに、知らず知らずのうちに「手足の経営者」という檻に閉じ込められていませんか？
経営初期に求められる「できる経営者」
- 現場の問題を誰よりも早く解決できる。
- 誰よりも詳しく業務を把握している。
これらは、起業直後や事業立ち上げ時には必要不可欠な力です。
しかし、事業が成長する過程で、その「自分が動く」という経営スタイルが組織の成長の足かせになることがあります。
現場への過度な関与が生む悪循環
一見、経営者の現場への深い関与は、責任感の表れのように見えます。
しかし、この構図が生み出すのは、次のような悪循環です。
- 部下の依存
・社員は自分で判断するよりも、経営者の指示を待つ。
・「判断を仰ぐ」という姿勢が、組織の主体性の欠如を招く。 - 経営者の疲弊
・経営者は確認作業や細かな判断に追われ、本来取り組むべき戦略的な業務に時間が割けない。 - 「安全な牢獄」の完成
・現場依存の経営は、一見安定して見えますが、実際には経営者自身が作り上げた「安全な牢獄」です。
権限委譲は「丸投げ」ではない
権限委譲とは、単に「任せた」と言って業務を放り投げることではありません。
明確な役割定義と適材適所の配置があってこそ、チームは自律的に動くことができるのです。
権限委譲の3つのステップ
- 役割を明確に定義する
- 各ポジションに必要な責任と権限を具体化する。
- 必要な能力を明確にする
- 各役割に求められるスキルや判断基準を設定する。
- 適材を見極め、配置する
- 人材の強みや特性を見極め、最適なポジションに配置する。
「輝く組織図」が組織を動かす鍵
組織改革の最初の一歩は、理念や戦略よりも、明確な組織図の作成です。
- 役割と責任が明確に可視化された組織図。
- 各ポジションに必要な能力が定義され、適切な人材が配置されている。
重要なのは「適材適所」ではなく「適所適材」
- 「適材適所」は、今いる人材に役割を合わせること。
- 「適所適材」は、役割を明確に定義し、最適な人材を配置すること。
成長企業の多くは、この「適所適材」の考え方を取り入れています。
「できる経営者」から「育てる経営者」へ
事業が次の成長ステージへ進むためには、経営者自身も役割を進化させなければなりません。
「現場の経営者」から「未来を描く経営者」へ
- 自ら動く経営から、チームが動く経営へ。
- 問題解決型経営から、仕組みで成長する経営へ。
- 短期視点の経営から、長期視点で未来を描く経営へ。
役割定義こそ、経営者の自由への第一歩
「任せる」ことは、経営者としての責任を放棄することではありません。
むしろ、組織全体の成長を促す戦略的な選択です。
経営者が役割を定義することの効果
- 経営者自身が戦略と未来構想に集中できる。
- 経営チームが自律的に判断し、行動するようになる。
- 組織全体が目標達成に向けて一体化する。
経営の本質は、舞台を整えること
経営者が最前線で剣を振るう時代は終わりました。経営の本質は、組織が最大限に力を発揮できる「舞台」を整えることです。
- 組織が自律的に動き、成長する仕組みを整える。
- 経営者は、未来を描き、組織全体を導く役割に専念する。
最後に
「できる経営者」から「育てる経営者」へ。
明確な役割定義と適所適材の組織構築が、経営者自身の自由と、組織の持続的な成長の鍵を握っています。今こそ、手放す勇気を持ち、次のステージへ進む時です。